Desenvolvido por Paul Hersey e Kenneth H. Blanchard o modelo de Liderança Situacional é um método poderoso e flexível que permite o alcance de resultados por meio da ação do líder direcionada pelo nível de maturidade de cada liderado.
Quando usado corretamente, traz resultados para o desenvolvimento dos líderes e de seus times. A experiência que temos na Valor, com a aplicação da Liderança Situacional nos treinamentos e mentorias de líderes já demonstrou resultados efetivos e consistentes, por isso produzimos esse esse artigo para apoiar líderes e empresas no conhecimento desse método tão poderoso.
Uma organização se constitui por pessoas e processos. Dessa forma os vários exemplos de líderes focados em tarefas (processos e ferramentas) em contraponto aos líderes focados em pessoas (relações humanas) já não são vistos como opostos na teoria situacional. Um estudo realizado na Universidade de Ohio State observou que os estilos de liderança variavam de líder para líder e que enquanto alguns se concentravam nas atividades e tarefas, outros enfocavam as pessoas e os relacionamentos. Outros mostravam estilos caracterizados por ambos: processos e pessoas. Chegando a conclusão de que não ocorreu um estilo de liderança que se sobressaísse e sim várias combinações de estilos. Com isso, se conclui que tarefa e relacionamento não se contrapõem mas se complementam formando um modelo que pode ser apresentado em duas dimensões distintas (relacionamento x tarefa) e em quatro combinações. Assim, segundo os autores, a Liderança Situacional baseia-se na inter-relação entre os seguintes fatores:
comportamento de tarefa x comportamento de relacionamento x maturidade = LIDERANÇA SITUACIONAL
Na Liderança Situacional o foco recai sobre o comportamento do líder em relação ao liderado. O líder é o principal responsável por identificar o nível de maturidade de seu liderado para, em seguida, agir conforme seu grau de maturidade e oferecer suporte para seu desenvolvimento.
Liderança Situacional: estilo de liderança que se pode adotar com indivíduos ou grupos conforme o nível de maturidade destes.
Pela natureza e grau de importância, torna-se essencial registrar que “maturidade” é compreendida na Liderança Situacional como a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento. O grau de maturidade não está, portanto, ligado à idade das pessoas ou às questões civis, biológicas ou sociais, por exemplo casamento, direito de voto, se tornar pais ou mães, idade de reprodução. E sim, à maturidade psicológica do sujeito.
Segundo o método, o conceito de maturidade inclui ainda: maturidade de trabalho (capacidade) e maturidade psicológica (disposição). A primeira está relacionada ao conhecimento técnico, à experiência em determinado trabalho. Já a segunda diz da autoconfiança, da capacidade de assumir responsabilidades pelos resultados do seu trabalho.
Outra informação também importante é que o grau de maturidade de uma pessoa diz somente sobre uma tarefa específica em um dado contexto. Por exemplo, uma recepcionista pode ser muito responsável no atendimento e cordialidade com os hóspedes de um hotel e displicente em relação ao preenchimento do cadastro do mesmo cliente. O líder então, deverá acompanhar de perto a tarefa burocrática do preenchimento das fichas enquanto não precisará oferecer suporte no atendimento.
O grau de maturidade também poderá variar dentro de um mesmo grupo, principalmente se ocorrerem interações frequentes entre as pessoas. É possível por exemplo que, em um mesmo setor, o líder encontre liderados motivados e com nível de conhecimento de tarefa excelente e outros que conhecem o trabalho mais estão inseguros. Nesse caso é fundamental que o líder entenda que o grupo e o indivíduo exigirão comportamentos distintos oriundos do grau de maturidade de cada um.
1.1 Maturidade (M) x Estilo do Líder (E)
A figura abaixo representa a relação entre a maturidade do indivíduo ou grupo em cada tarefa e o estilo comportamental que poderá ser usado pelo líder:
A chamada curva “prescritiva” (em forma de sino), desenha o estilo que o líder deverá usar conforme a maturidade do liderado que pode ser classificada em baixa (M1), moderada (M2 e M3) e alta (M4). A maturidade ocorre de forma gradual, ou seja, é um acúmulo de aprendizado e não acontece de uma única vez.
Os quatro estilos de liderança – DETERMINAR/GUIAR, PERSUADIR/TREINAR, COMPARTILHAR/APOIAR E DELEGAR – são formados pela combinação das duas variáveis: comportamento de tarefa e de relacionamento.
Comportamento de tarefa: medida com que as pessoas precisarão ser guiadas. O que, quando, onde e como fazer.
Comportamento de relacionamento: dedicação na comunicação com os liderados, suporte, encorajamento. Ouvir a apoiar.
M1 – NÍVEL DE MATURIDADE BAIXO – Pessoas não têm ainda capacidade nem vontade de executar determinada tarefa. Na maioria dos casos a falta de disposição e de capacidade é consequência da insegurança pelo desconhecimento.
DETERMINAR: deve se dizer exatamente o que fazer, como e quando fazer. Alta tarefa e baixo relacionamento.
M2 – NÍVEL DE MATURIDADE BAIXO E MODERADO – as pessoas não têm ainda capacidade mas têm disposição para assumir responsabilidades, têm confiança em si, mas ainda não possuem habilidades necessárias.
PERSUADIR: comportamento diretivo por causa da imaturidade, mas também oferece apoio para reforçar o entusiasmo. Alta tarefa e alto relacionamento.
M3 – NÍVEL DE MATURIDADE MODERADO E ALTO – as pessoas têm capacidade mas não estão dispostas a fazer determinada tarefa. A falta de disposição muitas vezes é falta de confiança em si mesmas ou desmotivação.
COMPARTILHAR: estilo participativo de liderança e não de apoio. O líder e o liderado participam juntos da tomada de decisão, sendo o papel principal do líder facilitar a tarefa e a comunicação. Alto relacionamento e tarefa baixa.
M4 – NÍVEL DE MATURIDADE ALTO – pessoas têm capacidade e maturidade para assumir responsabilidades. Sabem e querem fazer.
DELEGAR: estilo discreto de delegação, com pouca direção e pouco apoio. O líder pode até identificar os problemas, mas o liderado possui condições de decidir sobre o que fazer, como e quando. Baixo relacionamento e baixa tarefa.
2. Papel do líder no desenvolvimento da maturidade
Um reforço fortalece o comportamento que o precede, como já provado pela psicologia experimental. A postura de celebração do líder é a que oferece maiores e mais rápidos resultados em relação a evolução da maturidade dos liderados. Assim, o líder deverá reforçar e recompensar o mínimo comportamento apropriado apresentado pelo liderado. Quanto maior a proximidade entre o reforço e a ação do liderado, maior a probabilidade de efetivação do comportamento. Nos casos de intervenção disciplinar em que o líder faz uma orientação ao liderado é fundamental que haja uma explicação clara do novo comportamento esperado. Muitas vezes ocorre a explicitação sobre o que não fazer, mas não o que se deve fazer, gerando assim uma lacuna no aprendizado e evolução da maturidade.
Como já dito, a maturidade é gradual, não acontece de uma única vez. Também o processo de aprendizagem em si ocorre de forma construtiva, ou seja, não se pode ter a expectativas de mudanças rápidas ou drásticas, o que pressupõem disposição para educação por parte do líder com planejamento cuidadoso e envolvimento mútuo.
Algumas vezes o desempenho de um liderado poderá regredir na escala da maturidade e sua capacidade ou disposição diminuir o que exigirá do líder atenção, flexibilidade e adequação às necessidades situacionais do liderado.
Um dos indicadores que líderes podem usar para saber quando e em que medida deverá mudar o estilo conforme a maturidade do liderado é observar o resultado e desempenho na tarefa. Por exemplo, a recepcionista que cometia insistentes falhas ao preencher a ficha de cadastro dos hóspedes, pois não tinha conhecimento de como fazer e acabava deixando a tarefa por fazer. Após direcionada pelo líder que orientou como e quando fazer, passou a errar menos e a preencher as fichas no momento correto. Nessa situação, com objetivo de reduzir ainda mais os erros, o líder continuou a orientação sobre a tarefa acrescida de incentivo e entusiasmo. Passando do E1 para o E2 em função da maturidade ter crescido do M1 para M2. Direcionamento e baixo relacionamento não significa dizer que o líder deve tratar mal e sim que o líder não dará “tapinha nas costas” e elogios antes do merecimento.
O risco calculado de delegar tarefas também é um fator importantíssimo uma vez que impacta diretamente na motivação do liderado. Ao passar para as ações de compartilhamento e delegar as responsabilidades, os líderes devem manter-se nos limites razoáveis e delegar responsabilidades de forma gradativa para evitar frustações e quedas no desempenho.
Gostou e quer saber mais sobre como colocar em prática e desenvolver seu time de liderança. Fale com a gente!
Referência
- Psicologia para Administradores – Hersey e Blanchard
Por Renata Morais
Psicóloga / Membro da Valor Aprendizagem Corporativa
30/03/23
